Các lãnh đạo có niềm tin cao luôn tin rằng mở rộng niềm tin là cách để lãnh đạo tốt hơn, chủ yếu vì niềm tin truyền cảm hứng cho con người làm việc tốt hơn. Nó tác động qua lại và cuối cùng dẫn đến sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui lớn hơn.

Từ việc tin vào nhân viên

Warren Buffett, người từng bảo các giám đốc điều hành đang quản lý 257.000 nhân viên của 77 công ty thuộc tập đoàn Berkshire Hathaway của mình: “Sẽ luôn có ai đó đang làm điều gì đó tại Berkshire ngày hôm nay mà các vị và tôi đều không hài lòng nếu chúng ta biết việc đó” – tuy nhiên ông vẫn chọn phong cách lãnh đạo dựa trên “sự đáng tin cậy” của số đông thay vì sự “không đáng tin cậy” của số ít. Và với Wegmans, nơi có văn hóa niềm tin cao khiến công ty gắn kết nhân viên với công việc, từ đó tỷ lệ biến động nhân sự của họ giảm thấp hơn 3% so với mức trung bình 47% của toàn ngành.

Vào năm 2007, Ross Smith hành động dựa trên niềm tin của mình rằng niềm tin có thể tạo ra sự khác biệt lớn trong năng suất làm việc của 85 kỹ sư kiểm thử an toàn hệ điều hành Windows của Microsoft. Ông đặt tên lại cho nhóm này là “42Projects” và mô tả thách thức đó thế này:

Chúng tôi biết rằng chúng tôi không thể đơn thuần gởi một bản ghi nhớ đến nhóm kiểm thử và “mời” họ tin tưởng chúng tôi. Lúc này, niềm tin là một chủ đề hoàn toàn mới, lạ lẫm và có khả năng gây nhiều cảm xúc. Làm sao chúng tôi thuyết phục được họ rằng niềm tin là thứ đáng để họ dành thời gian cho nó? Không ai phản đối rằng nhiều niềm tin tốt hơn là ít niềm tin lẫn nhau, nhưng để xây dựng niềm tin thì quả là một đề nghị đầy nghi ngờ.

Chúng tôi mời các thành viên của nhóm đến chia sẻ ý tưởng tại cuộc họp hàng tuần, các vấn đề của dự án, các đề nghị và hướng nghiên cứu. Chúng tôi sử dụng một trong những buổi họp này để cùng nhau động não nghĩ ra một danh sách các hành vi có ảnh hưởng đến niềm tin, và các thành viên tham dự đã nêu lên khoảng một 150 hành vi như thế.

Dự án này hoàn toàn tự nguyện và các thành viên trong nhóm đã tạo ra một trang web mở để khuyến khích sự tham gia của những người khác. Ross báo cáo kết quả như sau: Dựa vào nhiều thước đo khác nhau, khả năng giữ chân nhân viên tăng từ 20% đến 50% so với tỷ lệ trước đó của các nhóm khác nhau, và năng suất làm việc tăng từ 10% đến 60%.

Cho đến quyết định tin vào khách hàng

Bạn có thể thấy tin vào niềm tin được thể hiện ở tầm sâu rộng hơn khắp hội đồng quản trị trong cuốn I Love You More than My Dog của chuyên gia dịch vụ khách hàng Jeanne Bliss. Trong đó, bà nói chính quyết định của các nhà lãnh đạo và các tổ chức mới làm cho công ty của họ “được yêu mến” và có được lòng trung thành cao độ của khách hàng cả trong thời kỳ kinh tế tốt đẹp cũng như giai đoạn khó khăn. Một trong những quyết định như thế bà gọi là “quyết định tin”:

Bên trong những công ty được yêu mến, họ quyết định thực hành niềm tin. Họ tin nhân viên và tin khách hàng của mình. Niềm tin (trust) và lòng tin (belief) là những hòn đá tảng cho các mối quan hệ bền chặt của họ. Bằng cách quyết định tin khách hàng, họ được giải phóng khỏi những quy định, chính sách và những tầng nấc quan liêu hành chánh vốn chỉ tạo ra rào cản giữa họ và khách hàng.

Và bằng cách quyết định tin rằng nhân viên của mình có thể và sẽ làm điều đúng đắn, biết suy đoán, tự soi rọi lại từng hành động; và khả năng tự suy nghĩ của họ được thay thế bằng những ý tưởng và nguồn năng lượng được chia sẻ cùng một khao khát gắn kết với tổ chức. Nguồn năng lượng tạo ra từ việc được tin tưởng, được tín nhiệm và từ việc truyền niềm tin ấy đến khách hàng và nhân viên là vô cùng lớn lao.

Bạn có thể nhìn thấy sức mạnh của niềm tin trong một câu chuyện đầy cảm hứng được Jose Gabriel “Pepe” Miralles, người điều hành tổ chức FranklinCovey Latin America, chia sẻ sau đây:

Vào năm tôi độ 12 tuổi, cha mẹ tôi chuyển đến Puerto Armuelles, Panama, một thành phố nhỏ có hoạt động kinh doanh chính là xuất khẩu chuối. Họ dành dụm tiền và khởi nghiệp bằng cửa hàng nhỏ, nơi tất cả thành viên gia đình chúng tôi làm việc.

Vào lúc mở cửa hàng, có một nhóm trẻ đường phố khoảng 25 đứa ở độ tuổi từ tám đến 16. Chúng thường lang thang khắp thị trấn cả ngày lẫn đêm, và nổi tiếng là những kẻ dắt mối cho thủy thủ và trộm cắp. Chúng được hầu hết mọi người coi là lũ mất dạy, như là một vết nhơ trên chiếc áo sơ-mi trắng vậy.

Các chủ hiệu đều rất cảnh giác với những đứa trẻ này. Chúng không được phép bước vào bất kỳ cửa hàng nào, ngoại trừ cửa hàng của chúng tôi. Ngay từ đầu, mẹ tôi nói với từng đứa hoặc từng nhóm nhỏ một thông điệp nhất quán: “Các cháu là những đứa xứng đáng. Các cháu được phép vào cửa hàng của bác bất kỳ lúc nào cháu muốn, và các cháu sẽ không bị canh chừng. Tuy nhiên, các cháu được kỳ vọng là phải tôn trọng niềm tin mà bác đã dành cho các cháu”. Đó là lần đầu tiên trong đời một số đứa trẻ được khẳng định là người xứng đáng.

Điều này dẫn đến kết quả tích cực ngay lập tức. Bọn trẻ thường ăn cắp này thích vào cửa hàng của chúng tôi và tỏ ra tôn trọng, biết cư xử. Không ai đánh cắp bất kỳ món gì của chúng tôi. Trên thực tế, họ còn cảnh báo cho chúng tôi nếu thấy có ai đó khả nghi bước vào cửa hàng.

Thời gian trôi qua, nhiều người trong số họ trở thành những con người đàng hoàng, một số đã trở thành chuyên gia, một số đi làm công nhân các hãng xưởng, hầu hết trở thành những công dân đứng đắn và đã lập gia đình. Hành động tin tưởng ban đầu của mẹ tôi đã mở lòng họ ra để đón nhận những lời dạy bảo, động viên và họ đã nghe theo.

Lý do mẹ tôi mở rộng niềm tin đến những đứa trẻ này là vì bà tin vào niềm tin. Bà tin rằng hầu hết mọi người đều được truyền cảm hứng nhờ được tin tưởng và rằng những đứa trẻ này thường không phụ niềm tin mà chúng nhận được. Và chúng đã làm đúng như thế.

Kinh nghiệm của Miralles cho thấy một trong những lý do quan trọng nhất mà mở rộng niềm tin là cách tốt nhất để lãnh đạo là nó truyền cảm hứng cho cả sự đáng tin cậy lẫn sự đền đáp mang tính tương hỗ. Khi được tin tưởng, chúng ta muốn sống xứng đáng với niềm tin ấy. Khi chúng ta trao cho ai đó niềm tin, họ cũng có khuynh hướng đáp lại xứng đáng.

Theo Niềm tin thông minh